Framtidsdriven innovation – Har din innovationskarta tre horisonter?
I trafiken håller du blicken framåt och anpassar dig efter det som kommer. När du springer läser du av terrängen för att planera dina steg. Vår förmåga att förutse och analysera förändringar hjälper oss att navigera i en föränderlig värld – och samma princip gäller för innovation.
På Kairos Future skapar vi varje dag värde för våra kunder genom systematisk innovationsledning baserad på omvärldsanalys och framtidsspaning. Vi kallar det framtidsdriven innovation. I den här första av tre artiklar får du en flygande start genom att lära dig hur du möter kundens växande förväntningar med en balanserad innovationsportfölj.
Styrkan ligger i enkelheten. Oavsett om du är ledare, entreprenör eller strateg får du insikter och verktyg som direkt kan omsättas i praktiken.
Innovation är inte enhetlig – och det är ett problem
Det är lätt att se all innovation som likvärdig. Innovation som innovation. Men den förenklade synen kan leda till obalans: snabbare, lågtröskel-innovationer premieras, medan mer långsiktiga och resurskrävande projekt riskerar att hamna i skymundan.
Konsekvensen av detta blir att organisationer fastnar i att förfina det de redan gör, samtidigt som den innovation de verkligen behöver – den som skapar långsiktig tillväxt och förnyelse – uteblir.
För att hantera detta bör innovationsarbetet struktureras utifrån marknads- och teknikförnyelse. Ett beprövat sätt är ramverket De tre innovationshorisonterna, som hjälper organisationer att fördela sina resurser strategiskt och skapa hållbar framgång.1
Figur 1: Innovationshorisonterna. Klicka på bilden för att se den i större format.
De tre innovationshorisonterna
Innovationshorisonterna bygger på insikten att olika typer av innovation kräver olika processer. Förnyelsenivån bedöms utifrån marknads- och teknikförnyelse och kan delas in i tre huvudkategorier:
Horisont 1: Förbättring av befintliga erbjudanden
Horisont 1 handlar om små och frekventa förbättringar av produkter, tjänster och processer som är inom organisationens kärnkompetens, så kallad inkrementell innovation. Innovationer inom horisont 1 innehåller ofta erbjudanden som är lite snabbare, lite tunnare, lite lättare, lite billigare, lite mer smakrik etc. och bygger alla vidare på existerande erbjudanden. Fokus ligger på att snabbt lansera förändringar som bibehåller konkurrenskraften och svarar på marknadens omedelbara behov. Här passar en linjär innovationsprocess med effektivisering och optimering i centrum.
Horisont 2: Expansion av kärnverksamheten
Den andra horisonten omfattar innovationer som utforskar nya marknader och kundsegment, intäktsmodeller och tekniker. Här används befintlig kunskap men med ett nytt angreppssätt. Innovationerna är ofta mer omfattande än i horisont 1, men bygger på en stabil grund. Ta till exempel Coca-Cola, som vågade utmana sin egen framgångsformel när de mötte en växande skara hälsomedvetna konsumenter. Resultatet blev Coca-Cola Zero – samma välkända läsk men utan socker. Eller Impossible Burger, som lanserade det första köttsubstitutet baserat på sin livsmedelsforskning. Ett annat exempel är Tesla, som insåg att deras expertis inom batteriteknik för elbilar kunde lösa ett helt annat problem – behovet av energilagring i hem och företag. Denna insikt födde Tesla Powerwall.
Nyckeln till framgång ligger i ett agilt förhållningssätt där det välbekanta möter det nyskapande.
Horisont 3: Radikal och transformativ innovation
Horisont 3 handlar om banbrytande innovationer som kan omforma hela branscher och skapa nya marknader. Teknologier och affärsmodeller som fortfarande saknar en etablerad marknad utvecklas här. Processen är iterativ och osäkerheten hög – men förmågan att lära sig snabbt är avgörande för framgång. Här finner vi exempel så som OpenAI´s ChatGPT som över en natt revolutionerade hur vi människor interagerar med teknik.
Fler exempel av radikal och transformativ innovation:
- decentraliserade finansiella system genom Blockchain
- autonoma fordon som förändrar städer och transportsektorn
- CRISPR som möjliggör precisa ändringar i DNA
- elektrifieringen av fordonsflottor som påverkar hela infrastrukturer och teknik.
Hitta rätt balans i innovationsportföljen
Genom att fördela resurser mellan de tre horisonterna kan du säkerställa både kortsiktig lönsamhet och långsiktig förnyelse. I analyser av resursfördelningen hos framgångsrika bolag ser man att en vanlig fördelning är:2
- 70% i Horisont 1 (optimering av befintlig verksamhet)
- 20% i Horisont 2 (utforskning av nya marknader och modeller)
- 10% i Horisont 3 (radikala innovationer med hög osäkerhet)
Fördelningen är naturligt branschberoende där mer snabbrörliga sektorer med enklare erbjudanden behöver större resurser i H1 jämfört med mer tekniktunga branscher som behöver investera mer i horisont 2 & 3. Gemensamt för alla branscher är behovet att parallellt arbeta med innovationer inom samtliga horisonter.
Ta steget!
Att komma igång med innovationshorisonterna är enkelt. Kartlägg era pågående innovationsprojekt genom att bedöma deras marknads- och teknikförnyelse och placera dem i en horisontmodell. Detta ger er en tydlig nulägesbild och ett strategiskt underlag för att justera balansen. Resultatet är en innovationsportfölj som systematiskt matchar kundens förväntningar och marknadens krav på förnyelse.
Vill du veta mer?
Framtidsdriven innovation är Kairos Futures metodik för att omvandla omvärlds- och framtidsanalys till konkreta innovationer med affärsvärde – även i utmanande tider. Genom att ta avstamp i omvärldens förändring istället för invärldens begränsningar skapas hållbar innovation för framtiden.
I del två i den här artikelserien beskriver vi hur du identifierar de mest lovande innovationsområdena för just din organisation utifrån omvärldens förändringar. Vi kallar detta framtidsdrivna hunting grounds.
Vill du veta mer? Kontakta Magnus Bergendahl, seniorkonsult med fokus på innovation och framtid.
[1] Baghai, Mehrdad, Stephen Coley, David White. (1999). The alchemy of growth. New York: Perseus.; eller Curry, Hodgson (2008). Seeing in Multiple Horizons: Connecting Futures to Strategy, Journal of Futures Studies
[2]Se Baghai Coley and White; Terwiesch and Ulrich; Naghi and Tuff; Gartner