What’s NXT: Fem utmaningar för ledare i framtidens arbetsliv
De senaste åren har osäkerheterna i arbetslivet avlöst varandra. Digital disruption följdes av pandemitillvaro och i dess följder ska ledarskap i företag och organisationer hantera ett praktiskt arbetsliv präglat av hybridtillvaro. Samtidigt som ökade hållbarhetskrav och arbetsmarknadens spelregler ruckas och kriget i Ukraina skapar en allt oroligare värld som både påverkar försörjningskedjor och skapar oro hos kunder och medarbetare.
Hur ska man som ledare tänka och agera i sådan turbulent tid som samtiden faktiskt är? Där formerna för framtidens arbetsliv många gånger tycks ha oskarpa kanter. Att leda i stabilitet är en sak. Att göra det i oro är något helt annat. Att leda i en situation där det är en dubbel osäkerhet – en tillvaro präglad av fundamentala osäkerheter i omvärlden samtidigt som det inre livet i organisationerna (arbetslivet) också står inför stora utmaningar gör ledarskapssituationen mer svårnavigerad än på mycket länge. I det läget gäller det att inte bli stressad och fastna i nuläget utan att försöka stanna upp, lyfta blicken och försöka hitta en nykter syn på situationen. Att hitta en ny plattform för det egna ledarskapet.
Tillsammans med EGN har vi på Kairos Future nyligen genomfört en studie bland drygt 2 000 ledare i Västeuropa med fokus på ledarskap i framtidens arbetsliv. Svaren har givit en mycket intressant bild av framtidens arbetsliv och vad som kommer krävas av ledarskap för att lyckas. Till exempel tror två tredjedelar av ledarna som är verksamma på högsta nivån i företagen att det kommer vara väsentligt mycket svårare att organisera, kontrollera och leda i ett arbetsliv präglat av distansarbete.
Med basen i de trender vi ser samt resultaten från undersökningen bland västeuropeiska ledare ser vi en rad utmaningar som väntar ledare framöver. Vi har här valt att fokusera på fem av de mest centrala:
1. Innovation kräver en omstart – och folk på plats
Innovation måhända vara ett slitet ord men det är något som många fortfarande kämpar med att få att fungera på ett smidigt sätt i arbetslivet. 80 % av ledarna i undersökningen menar att en av de största utmaningarna kommande år är att öka förmågan till innovation och experimenterande. Det handlar om processer och systematik som växlar upp innovationsarbetet. Konsten att få till systematisk innovation kommer helt enkelt vara en grundbult i framtidens arbetsliv.
Innovationsutmaningen är dessutom större nu än före pandemin eftersom flera studier som genomfördes under slutet av pandemin visar att innovationsarbetet var den enskilda produktionsfaktor som påverkades mest i negativ riktning under pandemin. I många organisationer visade det sig bli, om inte tvärstopp så i alla fall en kraftig inbromsning av innovationsarbetet. En huvudorsak till detta visar sig enligt studierna vara bristen på spontan interaktion samt frånvaron av den dynamik som skapas när folk sitter i samma fysiska rum jämfört med hur det är vid ett Teamsmöte. Det finns visserligen exempel på organisationer som med hjälp av väldigt bra förberedda och ledda digitala processer hållit liv i innovationsarbetet men de tillhör undantagen.
Därför kommer en viktig utmaning för ledarskap i framtidens arbetsliv vara att återstarta och samtidigt växla upp innovationsprocesserna till en annan nivå jämfört med tiden före pandemin. Det handlar om att skapa en god idégenererande miljö, att säkerställa att såväl organisation och ledarskap som praktiska lokaler stimulerar "störande" signaler som skapar nya idéer och därmed är en viktig ingrediens i innovationsarbetet. Detta kräver ett medvetet ledarskap – ett ledarskap som sätter innovationsfrågorna främst och motiverar medarbetare och partners att vara med och bidra till att ta fram idéer som lyfter organisationen till nya höjder.
2. Den dubbla attraktionsutmaningen – chefen som social orkesterledare
Att locka till sig nya medarbetare är en väldigt stor utmaning för många företag och organisationer. Den faktor som ofta kommer i topp när inte minst unga vuxna tillfrågas om lockande arbetsgivare är sociala situationen på jobbet. Att det finns trevliga kollegor och en bra chef i betydelsen en engagerande chef som bryr sig om. Detta är väl känt av de flesta sedan tidigare. Men nu räcker det inte med att locka de nya talangerna. Man måste också locka tillbaka de gamla rävarna.
Många chefer sliter därför just nu med frågan hur medarbetarna ska kunna lockas tillbaka till kontoret. Inte sällan är utmaningen störst för de många medarbetare som vant sig vid en distanstillvaro där minskad tid för pendling och mer tid för familj och personliga intressen uppskattats väldigt mycket. Att få de ”hemmabekväma” medarbetarna att återvända till kontoret utan knot är en tuff nöt att knäcka.
En lösning på detta är i regel att motivera med varför snarare än att använda tvång. ”Vi behöver dig här” är en mycket trevligare utgångspunkt än ”vi har bestämt att alla ska vara på plats”. De flesta ledare behöver därför arbeta mer aktivt med att skapa den sociala smältdegel som i regel är huvudorsaken för folk att vilja åka in till kontoret. Den gamla sanningen ”folk drar folk” gäller i allra högsta grad. I tider med oro i världen, som i skrivande stund där kriget i Ukraina dominerar samtiden, är det också viktigt att säkerställa att det finns sociala miljöer där medarbetarna kan få utrymme för sin oro på ett djupare plan.
Men vår bild är att det kommer krävas lite extra för att få fart på de sociala situationerna. Varje organisation med självaktning behöver en ”festfixare” som inte bara ser till att det finns en trevlig lokal och förtäring utan också aktivt katalyserar social interaktion så att ”det blir en rolig fest”. Och inte bara en gång om året när det är verklig personalfest utan att det skapas festtillfällen löpnade, dvs att kontoret andas en aura av glädje och utbyte snarare än en hypereffektiv produktionsmiljö.
3. Gränslös ledning – konsten att hantera ett mångdimensionellt hybridliv
Mer eller mindre alla ledare i studien (93 %) svarar att förmågan att leda på distans är en väldigt stor utmaning för ledarskapet i det kommande arbetlivet. Både för egen del och för organisationens som helhet. Det är samtidigt den enskilda faktor som är i särklass mest angelägen att utveckla personligen enligt ledarna i EGN-undersökningen.
Detta tyder på att det hybridliv många har pratat om inte bara är snack utan är på väg att bli det nya normala. Svaren från ledarna i studien visar också att de flesta är inne på att det räcker med att medarbetarna är på plats 2–3 dagar i veckan. Ett annat tecken är att hälften av ledarna på högsta ledningsnivå säger sig vara öppna för att rekrytera medarbetare som arbetar en stor del av tiden på distans trots erfarenheterna av att det är mycket svårare att onboarda sådana personer till den egna organisationen. Det är ett verkligt skifte på gång som vi inte nog kan understryka vikten av att hitta egna förhållningssätt till.
Graf som visar ledarnas bedömning av skillnaderna mellan deras nuvarande förmåga och framtida kraven på det egna ledarskapet. Det rosa fältet visar de områden med tydliga utvecklingsbehov.
4. Led dig själv att leda andra att leda sig själv. Tillsammans med andra …
En tydlig trend inom ledarskap och organisation är sedan flera år tillbaka "självledarskap". Med det avses i regel en förmåga att leda sig själv utan stöd av detaljerade tydliga instruktioner. Det är, jämte förmågan att leda på distans, den enskilda faktor som ledarna i EGN-studien pekar på som det största utvecklingsområdet kommande år. Men självledarskap är inte bara förmågan att leda sig själv. Det handlar också om att kunna leda andra så att de klarar av sitt eget självledarskap.
En del invänder att detta inte är något nytt utan har ett skimmer av kejsarens nya kläder över sig. Inte minst i Sverige med vår långa tradition av självtänkande och ansvarsfulla medarbetare som präglar ett arbetsliv baserat på hög tillit, har länge självledarskap varit en av grunderna i arbetslivet. Men med det sagt går det inte att avfärda rösterna som hörs från ledarna i undersökningen. Det framväxande arbetslivet kräver självledarskap i en ny kontext jämfört med tidigare. Självledarskap i stabila tider med självklara grunduppgifter är en sak. Självledarskap i ett hybridliv präglat av osäkerheter i omvärlden och ändrade villkor för företag och organisation något annat. Inte sällan kräver hanteringen av tillvaro framåt att medarbetare och organisationer arbetar än mer tillsammans. Med självledarskap som grund. Ledarskap i framtidens arbetsliv kommer därför handla om en mångbottnad utmaning: ”Led dig själv att leda andra att leda sig själv tillsammans med andra i grupp”!
5. Leda i osäkerhet: Upp med huvudet och släpp taget om specialisterna
Åtta av tio ledare i EGN-undersökningen menar att världen förändras allt snabbare och att framtiden blir allt svårare att förutse i takt med att osäkerheterna ökar. Det här är något vi på Kairos Future har tjatat om länge och vi ser till vår glädje att insikten kring vikten av att hantera de här frågorna återfinns allt högre upp på agendan bland dagens toppledare.
Den osäkra grundsituationen gör att det inte räcker med att återbruka de instrument och lösningar som fungerade väl i stabila tider. Istället gäller det att se över sin egen verktygslåda och säkerställa att organisationen och det egna ledarskapet har rätt instrument för att hantera genuina osäkerheter. En viktig grund är att skapa ett förhållningssätt som präglas av ”hur skulle det kunna utvecklas” än ”så här blir det”.
En grundbult i hanteringen av osäkra tider är förmågan till att snabbt skaffa sig överblick i svårnavigerade omständigheter. Då gäller det att försöka hålla huvudet kallt. Och högt. Det handlar om att bejaka samband mellan olika arenor och logiker snarare än att gräva djupare inom områden man redan känner till. Rent praktiskt har man som ledare i sådan här situationer ofta större nytta av breda generalister än kvalificerade specialister inom smala områden.
Därför kommer en central förmåga i framtidens arbetsliv handla om att skapa en organisation där förmågan att tänka utforskande och nyfiket premieras. Att ge utrymme för personer som kommer med jobbiga invändningar som inte sällan rymmer de sanningar som behöver höras trots att de stör den vanliga produktionen. Det kräver i sin tur ett tryggt och modigt ledarskap som släpper fram och bejakar de annorlunda idéerna. Dessutom handlar det om att hitta verktyg som säkerställer tillgång till relevant fakta och data inom områden som normalt inte ingår i det egna radarsystemet och syns på den vanliga närvärlds-(marknads-)kartan.
Tre nycklar till ledarskap i framtidens arbetsliv
Till sist vill vi skicka med tre nycklar vi ser kommer kunna hjälpa till att lösa det praktiska ledarskapet i det nya framväxande arbetslivet:
- Tänk ”fest och samhörighet”
Livet på kontoret måste locka folka att komma dit. Både de distanstörstande medarbetarna, nya talanger och strategiska partners som ska bidra till de egna framgångarna. Utgå från att du som ledare måste ordna stimulerande middagar (metaforiskt) snarare än samvaro korta stunder vid kaffemaskinen.
- Tänk ”frihet och förtroende”
Framtidens arbetsliv kommer kräva att ledare och medarbetare i än högre grad kan leda sig själva. Där de är. Det kommer i sin tur kräva frihet och förtroende från dig som ledare. Ge frihet men släpp inte folk fritt utan se till att finnas där som en trygg hamn.
- Tänk ”förnyelse och utveckling”
Vikten av innovation och öppenhet för nya vägar är helt fundamental i tider av stor osäkerhet. Det är lätt att tappa bort detta och vilja krypa ner i ett tryggt hörn när vindarna blåser. Men den som bäst stimulerar förnyelse är de som tar störst språng framåt under en stormig tid. Med rätt strategi och ledarskap i botten.
Vill du veta mer om framtidens ledarskap eller studien vi genomfört bland 2 000 ledare i Västeuropa tillsammans med EGN? Kontakta Erik Herngren.