Kunskapande ledarskap
Alla jagar efter kompetens – men hur får man tag på den? Svaret på den frågan är mångfacetterat och kräver långa strategiprocesser och stora investeringar. Med det i åtanke är det kanske inte konstigt att många funderar på om man inte skulle kunna odla rätt kompetens på egen hand – ungefär som konsumenten som i tider av höga matpriser börjar sätta potatis i trädgården. Svaret är att det kan man; det går att skapa kompetens inom organisationer, och det blir allt viktigare att förstå och förvalta den kompetens och kunnighet man sitter på som organisation idag.
Snabbare och svårare
Självklart har kompetens alltid varit viktigt, men i det moderna arbetslivet blir det svårare och svårare att hålla sig a jour med förändringarna i omvärlden och kompetenserna som krävs blir alltmer specifika. Vi pratar ibland om ”raplexitet” som en kombination av båda aspekterna – det vill säga rapid och komplex på samma gång. Var och en måste på något vis vara generell expert – med brett fokus men djup expertis inom ett eller flera områden. McKinsey & Co menar att produktivitetsskillnaden mellan topptalanger och medeltalanger blir större och större ju mer komplex uppgiften är.
Samtidigt är förstås ingen människa en ö. Att bara attrahera topptalanger utan lagkänsla ger ingen framgång, och en väl fungerande organisationskultur ligger i botten för varje kompetensutvecklingsprocess – vi blir starkare tillsammans, helt enkelt. Att locka talanger är viktigt, förstås, men vill man utveckla människor inom organisationen blir det ännu viktigare att kunna behålla – och då kan jakten efter uteslutande topptalanger vara rent av kontraproduktiv.
Kultivera kulturen
Det är på många sätt lättare att studera attraktionsfaktorer än motsatsen, det vill säga, vad som gör att människor lämnar sin arbetsplats. Men enligt forskarna Donald Sull, Charles Sull och Ben Zweig vid MIT är så kallad giftig företagskultur den starkaste drivkraften bakom varför människor lämnar en arbetsplats. Giftig kultur förknippas med mobbning, diskriminering, och favoritism. Att lägga för mycket krut på topptalangerna på bekostnad av andra kan sabotera en organisationskultur, något som också reflekteras i att ett av de viktigaste attributen för en bra chef är en känsla av rättvisa.
Alltså – kunskapande ledarskap handlar förvisso om att kunna attrahera duktiga medarbetare, men lika mycket om att skapa en öppen och välkomnande kultur där det går att utbyta idéer, och som behåller de medarbetare som skaffat sig erfarenhet och lärdomar i arbetet. Kunskapsöverföring både mellan gammal och ung och tvärtom är en viktig aspekt av det här arbetet, och kanske framför allt det laterala eller kollegiala lärandet – det vill säga, att lära sig av andra människor med ungefär samma erfarenhetsnivå, men med andra synvinklar och andra kunskapsområden.
Se det informella lärandet
Formella lärprocesser som utbildningar och certifikat är viktiga – men för att bli en kunskapande organisation som utvecklar människor och skapar lärande på plats, är det viktigt att lägga tyngdpunkten vid det informella lärandet, som sker människor emellan och ofta i det tysta. Utbytet av erfarenheter vid spontana möten driver både innovation och personlig utveckling, och är svåra att få till i formella sammanhang. Särskilt vid distansarbete kan aktivt kunskapsutbyte vara en utmaning, då det är svårt att få till de oplanerade, spontana mötena i dessa format. Chefer och ledare behöver fundera över hur de i sin organisation kan skapa möten som leder till erfarenhetsutbyten på både planerade och spontana sätt. Den som kan skapa en aktiv lärprocess kan sedan både förvalta och utveckla sina medarbetares kompetens.
De fyra i:na för kunskapnde
Fyra principer fungerar som goda ledstjärnor för att skapa en aktiv lärprocess inom en organisation. Man kan minnas dem med fyra ord som börjar på i:
Idealisera – att stå som förebild för medarbetarna, och att aktivt visa på hur man kan utveckla sina kompetenser både som individ och i grupp. Att själv vara villig att lära sig gör lärandet mer attraktivt för andra.
Inspirera – att motivera och visa vägen med en tydlig vision och ambition. Görs syftet för en viss uppgift tydlig, blir det också lättare att lära sig hur man genomför uppgiften på bästa sätt.
Irritera – att ifrågasätta och stimulera, givetvis inte på ett negativt sätt, men att våga få medarbetare ur sina etablerade banor. Kritiskt tänkande och att ge alla utrymme att ifrågasätta är avgörande.
Individanpassa – att skräddarsy lärandet för olika individer. Människor är olika varandra, och att coacha och ge stöd till individerna i lärprocessen för att se till att de har förstått är en nyckel för kompetensutveckling.
Kunskapande självledarskap
Förutom att bidra till starkare kompetensutveckling, är de fyra i:na dessutom ett sätt att vägleda medarbetare genom självledarskap – en utmaning för många organisationer idag, och särskilt organisationer som arbetar med personer nya till branschen som kanske saknar självförtroendet att agera på egen hand och leda sig själva. I arbetet med att skola in och utbilda unga medarbetare är de fyra i:na extra viktiga!
Att rusta organisationen för att långsiktigt klara kompetensbehoven förutsätter en förståelse för framtidens behov och strukturer. Under våren 2024 startar vi ett nytt projekt om Kompetensjakten: Svenskarnas relation till jobbet och att attrahera kompetens.
Delta i projektet och ge din organisation kunskaperna och redskapen för att långsiktigt lyckas bättre med er kompetensförsörjning. Läs mer här eller kontakta Cecilia Löfgreen för mer information.